Seal on töökoha nähtus, mida nimetatakse "krabi efektiks". Inimesed, kes on krabid püüdnud, võivad teada, et kui panete rühma krabisid bambuskorvi, ei pea te seda katma, krabid ei saa välja roomata. Sest kui neid on kaks või enam krabi, rüseldab igaüks väljapääsu juurde. Kuid korvi suu on väga kitsas ja kui krabid korvi suhu roomata, haaravad teised krabid selle oma võimsate küünistega ja lohistavad lõpuks madalamale tasemele, kus teine võimas krabi astub sellele ja ronib üles. See tsükkel kordab ja ükski krabi ei saa edukalt "läbi murda". "Krabi efekt" peegeldab väga erilist töökoha nähtust. Tehasemeeskonnas on paratamatu, et moodustuvad huvide konfliktide või kontseptsioonide erinevuste tõttu looduslikud väikeste rühmade huvid või väärtused. Selle peamised omadused on järgmised: organisatsiooni liikmed on lühinägelikud, keskendudes ainult isiklikele huvidele ja ignoreerides meeskonna huvisid; Ainult viivitamatute huvide eest hoolitsemine ja pikaajaliste huvide eiramine, üksteise õõnestamine ja siis kaotab kogu meeskond järk-järgult motivatsiooni edasiliikumiseks. Sel viisil 1+1<2 will appear, and as "1" increases to N, the final energy "sum" will be much less than N, making the team lose vitality and the enterprise unable to become strong.
▌Faktiline efektiivsus "kinnitatud"
Li Chao on vastvalminud tehase "pea". Tehase skaala on suur, kuid tehase tööefektiivsus pole optimistlik ja kohutavam on see, et töötajate käive on väga suur ja mõnes olulises positsioonis olevad töötajad asendatakse nagu pöörlev latern. Tehase boss on selle pärast mures. Seetõttu määrati Li Chao, kellel on palju aastaid tehasejuhtimise kogemusi, "määrati kriitilises olukorras" ja ta oli õhus, et viia läbi "parandusliikumine".
Niipea kui ta ametisse asus, viis ta läbi põhjaliku "uurimise ja uurimise". Pärast analüüsi leidis Li Chao, et meeskonna tulemuslikkuse languse peamine põhjus ei olnud töötajate nõrk võime ega vabrikusüsteemide puudumine, vaid meeskondade "õõnestav" ja mittetöötamine. Näiteks mitte kaua aega tagasi valmistus Li Chao uue protsessi rakendamiseks ja palus igal rühmal plaani koostada. Pärast võrdlust võttis ta lõpuks vastu A -grupi esitatud plaani ja palus teistel rühmadel sama plaani rakendada. Kuid tulemuseks oli see, et välja arvatud A rühm, seisid teised rühmad vastu plaani rakendamisele erinevatel põhjustel.
Li Chao oli selle pärast väga hämmingus. Miks ei tahtnud kõik tööga koostööd teha? Isegi need osakonnad või üksikisikud, kes tegid ratsionaliseerimise ettepanekuid "jagasid vihkamist ja vaenlasi"? Pärast paljudest allikatest mõistmist sai ta lõpuks aru. Selgus, et kõigi koostööst mittekuuluvuse põhjuseks oli see, et nad kartsid, et A-grupp paistab välja ja saab rohkem boonuseid, nii et seal oli "avatud ja salajane võitlus" "Sa ehitad lava, ma rebin selle maha" ja keegi ei tahtnud näha, kuidas teine partei "esile tõuseb" ja jookseks üle nende pea.
▌ See on "krabi mentaliteedi" süü
"Krabi mentaliteedi" negatiivne mõju tehase juhtimisele on objektiivselt olemas. Meeskond, mille eest Li Chao vastutab meeskonna liikmete seas, põhjustas selle "krabi mentaliteedi" tõttu meeskonna seas lõpuks vastastikuse mittekuulutamise ja isegi "õõnestava" käitumise. Selline "sisemine hõõrdumine" mitte ainult ei nõrgenda meeskonna lahingu efektiivsust, vaid muudab ka meeskonna liikmete vahelise suhte habras ja pingeliseks. Kui juhid pööravad sellele nähtusele silma kinni või kellel on ebapiisav tunnetus, viivad nad tõenäoliselt oma meeskonna "dilemma" ohtlikku olukorda.
Esiteks põhjustab see meeskonnaliikmete vahel vastuseisu. Võttes seda juhtumit näitena, põhjus, miks teised rühmad ei saa A -rühma ratsionaliseerimissoovitustega nõustuda ja kellel on potentsiaalne vastupanu, on see, et põhiline põhjus on see, et huvide konflikt on põhjustanud psühholoogia "keegi ei taha näha, et teine osapool tõuseb esile", seega on keeruline töös koordineerida ja teha koostööd ning "põhjustatakse käitumist".
Teiseks vähendab see meeskonna liikmete täitmist. Kuna nad ei soovi nõustuda teiste inimeste töösoovitustega või muude arvamustega ning seista vastu korrektsete arvamuste rakendamisele erinevatel põhjustel, annab see tohutu vastupanu ettevõtte eesmärkide või ülesannete rakendamisele. Kui see on hea ettepanek, maksab tehas suurepärase hinna, kuna seda ei saa õigel ajal rakendada.
Kolmandaks põhjustab see vanemate talentide kaotust. Need kogenud ja võimekad töötajad ei soovi kindlasti teha tehase keskkonnas, kus nad "õõnestavad" ja üksteisega vastuollu. Nad otsustavad töökohti kõhklemata vahetada, kuna nad on sellise töökeskkonnaga rahul. Näiteks Li Chao juhitavas tehases on "personali käive väga suur ja mõnes olulises positsioonis olevad töötajad asendatakse nagu pöörlev latern". Kaotus põhjustab just talentide rahulolematust töökeskkonnaga ja me peame olema valvsad.
▌Kold nipid, et vabaneda "krabi mentaliteedist"
1. Looge ühtsuse ja koostööettevõtte kultuur
Ettevõtte kultuuri puudumine on üksteise "õõnestamise" ja meeskondade vahelise koostöö puudumise tagajärg. Teisisõnu, juhid pole suutnud luua head "ühtsust ja koostööd" õhkkonda, et meeskonna liikmed loobuksid isiklikest eelarvamustest ja keskenduda ettevõtete huvidele. Seetõttu, kui meeskonnal on "krabi mentaliteet", on peamine prioriteet, et juhid sekkuvad õigel ajal, alustavad ühtsuse ja koostöökultuuri ehitamist ning viljelema meeskonna koostöövaimu. Juhid saavad kasutada mitmesuguseid koolitusvorme, välitingimustes arendamise koolitusi jne, et töötajad lõpuks mõistaksid, et tegelane "人" põhineb vastastikusel toetusel. Ainult vastastikuse toe korral saab teha koostööd, nii et meeskond saaks moodustada ühise jõu ja maksimeerida omaenda väärtust.
2. looge ettevõtte ühtne arendamise eesmärk
Sama eesmärk viib sama tempo juurde. Kui meeskondade nõutavad arengueesmärgid on ebajärjekindlad, on lihtne "valele sammule astuda". Kahjuks ei sea paljudes tehastes juhid kas üksikasjalikke arengueesmärke ega seadnud neid, kuid ei teata neid töötajatele (või uskuge ekslikult, et ettevõtte arengueesmärgid on juhtide äri ja neil pole töötajatega midagi pistmist). See on tehasehalduses tabu. Niinimetatud "ettevõtte asutamine on keeruline ja ettevõtte pidamine on veelgi keerulisem" on see, et ettevõtte alustamise varases etapis on meeskonnal selge visioon ja eesmärgid ning meeskonnaliikmete eesmärgid võivad saavutada konsensuse, moodustada ühise jõu ja saavutada edu. Ettevõtte pidamise perioodil moodustub samade ettevõtte arendamise eesmärkide puudumise tõttu olukord "pesaga võitlemine" ja kõik piiravad üksteist oma huvide poole. Seetõttu saavad nad vaid selge ettevõtte arendamise eesmärgi ja andes igale töötajale seda eesmärki vähendada "pesa võitlust".
3. Muutke võim ja vastutus võrdseks
Miks ilmub teie meeskonnas "krabi efekt"? Miks ei saa teie töötajad "taluda" oma "kolleege" kõigepealt "välja ronima"?
Põhjus on: kohustuste ja kohustuste ebavõrdsus. Õiguste kasutamine on ainult liiga väike ja kohustuste täitmine on ainult liiga raske. Võim ja vastutus täiendavad üksteist. Mida suurem on jõud, seda suurem on vastutus. Teie meeskonna liikmed peaksid võimu pidama vastutuseks, mitte staatuse sümboks. Kes rindele ronib, peab olema võime ja vastutus viia meeskond olukorrast välja, et teised meeskonna liikmed saaksid üksteist edasi lükata. Kui üks töötajatest ronib korvist välja, kuid ei soovi juhi eest vastutust võtta, ei ole teine "krabid" veendunud, nii et nad hoiavad teda paratamatult tagasi ja takistavad teda üles ronimast.
