Inimesed: viitab toodet valmistavale personalile; Masin: viitab toote valmistamisel kasutatud seadmetele; Materjal: viitab toote valmistamisel kasutatud toorainele; Meetod: viitab toote valmistamise meetoditele; Keskkond: viitab keskkonnale, milles toode on valmistatud.
Selles viie elemendi teoorias asuvad inimesed kesk- ja juhtimisasendis nagu autoski. Auto neli ratast esindavad nelja elementi "masin", "materjal", "meetod" ja "keskkond", samas kui juht, "inimesed", on kõige olulisem element. Ilma juhita saab auto vaid paigal seista ja kasutuks muutuda.
Isegi kui tehases on head masinad, materjalid ja töötlemisviisid ning ümbritsev keskkond on tootmiseks sobiv, ei saa ta ikkagi toota, kui tal napib töötajaid.
Inimeste analüüs: oskustega seotud probleemid? Kas süsteem mõjutab inimeste tööd? Kas probleem on personalivalikus? Kas koolitus on ebapiisav? Kas oskused ei sobi? Kas töötajad on ettevõttele ebalojaalsed? Kas on vastutav isik? Kas inimesed saavad masinaid juhtida? Kas inimesed on keskkonnaga kohanemisvõimelised? Kas inimesed mõistavad meetodeid? Kas inimesed tunnevad materjalid ära?
Masinaanalüüs tähendab tootmises kasutatavaid seadmeid, tööriistu ja muid abistavaid tootmistööriistu. Tootmises on seadmete nõuetekohane toimimine ja tööriistade seisukord tegurid, mis mõjutavad tootmise edenemist ja toote kvaliteeti.
Kas valik on õige? Kas hooldusega on probleeme? Kas masin on õigesti sobitatud? Kas operaator on kvalifitseeritud? Kas masin töötab õigesti? Kas masin on paigutatud sobivasse keskkonda?
Masinahaldus koosneb kolmest aspektist: kasutamine, kontroll ja hooldus. Kasutamine hõlmab operaatorite koolitamist masina jõudlusest ja töönõuetest lähtuvalt, võimaldades neil seadmeid tootmiseks õigesti kasutada ja kasutada; see on seadmete haldamise kõige elementaarsem aspekt.
Ülevaatus tähendab seadmete oleku ja jõudluse kinnitamist enne ja pärast kasutamist vastavalt teatud standarditele, kõrvalekallete varajast tuvastamist ja soovimatu kasutamise ärahoidmist; see on seadmete haldamisel ülioluline.
Hooldus tähendab seadmete hooldust, puhastamist ja määrimist korrapäraste ajavahemike järel vastavalt selle omadustele, vältides seadme riknemist ja pikendades selle eluiga; see on seadmete haldamise oluline osa.
Materjali analüüs: kas see on ehtne?
Kas mudel on õige? Kas sellel on säilivusaeg? Kas see on läbinud sissetuleva kontrolli? Kas materjali kasutatakse vastavalt eeskirjadele? Kas materjal sobib keskkonda? Kas materjal töötab masinaga hästi? Kas materjal segab teisi materjale?
Meetodi analüüs: kas seda tehakse vastavalt seadusele? Kas see on selge? Kas see on selgelt kirjutatud? Kas meetod sobib? Kas seadus on olemas? Kas meetod on antud sobivale isikule? Kas meetod on selles keskkonnas teostatav?
Keskkonna analüüs: kas keskkond on aja jooksul muutunud? Kas on arvesse võetud selliseid tegureid nagu valgus, temperatuur, niiskus, kõrgus merepinnast ja saastetase? Kas keskkond on ohutu? Kas keskkond on inimese loodud-? Kas mikro-- ja makro-keskkond saavad koos eksisteerida?
Töökeskkonna keskkond: viitab erinevate toodete ja toorainete paigutamisele, tööriistade ja seadmete paigutusele ning isiklikele 5S praktikatele. Ohtlike materjalide kontroll: esiteks kemikaalide, nagu alkohol ja lahusti, ladustamine. Teiseks kuue keemilise aine (plii, elavhõbe, kaadmium, kuuevalentne kloriid, polübroomitud bifenüülid ja polübroomitud difenüüleetrid) kontroll tootmisprotsessi käigus. Tootmiskeskkond: viitab temperatuuri, niiskuse, tolmuvabade tingimuste jne kontrollimisele konkreetse tootmisprotsessi ajal.
Probleemitasemed: pärast raamistiku "Inimene, masin, materjal, meetod, keskkond" (HMI) esialgset kvalitatiivset hindamist on vaja sekundaarset põhjuste uurimist. See teisese põhjuse uurimine võib siiski kasutada HMI analüüsi. Isegi pärast sekundaarset põhjuste uurimist ja kvalitatiivset hindamist on endiselt vajalik kolmanda astme kvalitatiivne hindamine, st sekundaarsete kvalitatiivsete tulemuste algpõhjuste uurimine. See on endiselt kooskõlas HMI analüüsimeetodiga, sisuliselt küsides mitu korda "miks".
Näide: Mootoriõli leidmine maapinnast on HMI raamistikus kvalitatiivselt klassifitseeritud "masina" probleemiks. Kas masina rike on põhjustatud "inimeste" ebaõigest tööst? "Meetodite" kehtestatud tööstandardite puudumine? Mõju "keskkonnast"? Pärast nende võimaluste kõrvaldamist seisneb probleem selles, et "masin" ise on{1}}võltsitud toode. Võltsitud "masina" põhjuseks on probleem selle ostnud "inimestega". Miks on "rahvas" problemaatiline? Järelevalve puudumise tõttu "meetodite" järgi.
Parandusmeetmete kvaliteedikontrolli meetodid: Süsteemi diagrammi meetod tegevuse formuleerimiseks
Põhjalik põhjus{0}}tagajärje analüüs (inimene, masin, materjal, meetod, keskkond) + süsteemiskeemi meetod: iga meetod peab sisaldama vastutavat isikut, meetodit ning seda, millal ja millist mõju saavutada.
Inimene, masin, materjal, meetod, keskkond: mõtted VKEde juhtimisest Hiina tootmises
I. Ebapiisav ettevõttekultuur – probleemid juhtimisfilosoofias
Minu kodumaa VKEdes on vähestel oma kultuur. Isegi kui nad seda teevad, on see sageli lihtsalt süsteemi arendamise käigus loodud fassaad, mida tegelikult ei rakendata. Seetõttu võrdlen eraettevõtete ja Jaapani -omanduses olevate ettevõtete ärikultuure: vaatame esmalt, kuidas kodumaised VKEd lähenevad ettevõttekultuurile, sealhulgas ärikultuurist lähtuvale käitumisplaneerimisele. Hiinas ei väärtusta põhimõtteliselt ükski ettevõte ettevõtte kultuuri. Ettevõtte käitumisele pole selget määratlust. Allpool on toodud ettevõtte juhtimissüsteemi analüüs:
A. Tugevaim filosoofia:
Ettevõtte näide
Presidendi poliitika: ehitage üles usaldusväärne xxx
Meie eesmärk on saada ettevõtteks, mis saavutab kõrgeima tehnoloogia ja kvaliteedi kaudu klientide kõrgeima kiituse ja usalduse. Jätkame oma tegevuse kõigi aspektide kvaliteedi parandamist. Selle saavutamiseks täiustame end pidevalt. Oleme pühendunud seaduste ja määruste täitmisele ning sihime panustada ühiskonda. Meil on väljakutseid esitav vaim ja püüdleme säästva arengu poole.
B. Põhjalikud reeglid ja eeskirjad – kõik reeglid ja määrused reguleerivad seda, kuidas töötajad peaksid oma tööülesandeid täitma.
1. Süsteem – pudelikael
See on midagi, mida märkate kohe pärast ettevõttega liitumist. Peadirektorist tavatöötajateni kannavad kõik ühte vormi. Asi pole selles, et sa võiksid vormiriietuse kandmise vahele jätta lihtsalt sellepärast, et oled juht. Süsteem kehtib kõigile võrdselt. See näitab, et välisettevõtetel on tavaliselt täielik protseduuride komplekt.
Jaapani ettevõtetel on üldiselt juhtimismudel. See, mida konkreetses etapis teha tuleb, on väga selge. Ettevõtte tööprotsess on põhimõtteliselt samm-sammuline-samm-. Iga uus töötaja saab erikoolituse. Nad ütlevad teile, millised meetodid on asjade tegemiseks parimad, ja teile õpetatakse isegi lihtsaid ülesandeid, nagu vormide täitmine.
Samas on neil ettevõtetel ka suhteliselt range juhtimissüsteem. See väga jäik juhtimissüsteem ja hierarhiline struktuur võivad Jaapani kultuuri tundmatutes inimestes end ebamugavalt tunda. Taiwani{2}}investeeritud ettevõtetel on ka range kontrolli- ja tasakaalusüsteem. Kuigi Euroopa ja Ameerika ettevõtete süsteemid on suhteliselt lõdvad, peavad nende ettevõtete töötajad siiski pidevalt valvama vallandamise eest.
Minu kodumaa tootmisettevõtetes on töötajate ja osakondade arvu kasvades tegevjuhtidel suurem koormus. Selleks on vaja tööstandardeid, süsteeme ja protsesse. Kui ettevõttel puudub terviklik süsteem, isegi kui palkate juhid, lahkuvad nad ebaadekvaatse süsteemi tõttu.
2. Süsteemid-Täitmine
Miks seda kirjutada? Kuna mõnel väikesel ja{0}}keskmise suurusega ettevõttel minu riigis on süsteemid. Eelmisel aastal auditeerisin eraettevõtet Changzhous. Nende dokumente üle vaadates leidsin, et nende süsteemid on väga põhjalikud ja üksikasjalikud.
Tegelikku olukorda lähemalt uurides selgus aga, et süsteeme ei rakendata. Nende peadirektor kurtis mulle, et süsteemide jõustamine on keeruline, kuna tehases oli liiga palju lähedasi ja töötajatel on kehv tööeetika. Arvan, et meie ettevõtted peaksid õppima Jaapani ettevõtete jõulisest-tingimusteta täitmisest.
Tegelikult on kõigil süsteemid paigas. Siin on näide: Suzhous asuv väike{1}}riigiettevõte oli halva juhtimise tõttu pankroti äärel. Hiljem moodustas see ühisettevõtte Jaapani ettevõttega. Jaapani pool juhtis tehast, tegi süsteemides asjakohaseid muudatusi ja parandas töötajate hüvitisi. Seejärel nõudsid nad tingimusteta kinnipidamist olemasolevatest süsteemidest. Selle tulemusel paranes ettevõtte tulemus kuue kuuga järk-järgult ja aastaga jõudis see kasumisse.
Tegelikult on hukkamine seotud inimestevaheliste suhetega, see tähendab inimeste karjamentaliteediga. Kas mäletate, kui valitsus aktsiaid välja lasi? Avalikkus ei võtnud neid vastu. Järk-järgult, erinevate meetodite abil, aktsepteeris avalikkus aktsiaid. See on sisuliselt karja mentaliteet tööl.
Seetõttu saab ettevõtte teostust kasvatada. Kui kõigil töötajatel on hea sooritus, isegi kui mõned on rahulolematud, on nende täitmine siiski hea. See on nagu valitsus emiteeriks aktsiaid või riigivõlakirju, mis on tagatud valitsuse krediidi- ja arenguootustega.
Seetõttu peavad ettevõtted pakkuma töötajatele hea krediidigarantii, selle asemel, et sageli muuta poliitikat ja olla sõnades ja tegudes ebajärjekindlad. Koos positiivse väljavaatega ettevõtte arengule on kasvatamise kaudu ettevõtte täitmine lõpuks väga kõrge ja isegi ajutised raskused on kergesti ületavad.
II. Väärarusaamad tootmiskontrollis – probleemid juhtimiskontseptsioonides
1. Tootmisüksused: inimesed, masinad, materjalid, meetodid ja keskkond
Hiina ettevõtete jaoks toimub tootmine loomulikult vastavalt kliendi nõudmistele. Siiski võite täheldada olulisi probleeme nii otseste kui ka kaudsete tootmisüksuste standardite kontrollimisel: standardeid ei jaotata ja standardeid ei järgita rangelt. Lühidalt öeldes on otsesed tootmisüksused inimesed, masinad, materjalid, meetodid ja keskkond.
Inimesed
Inimestest rääkides ei saa eirata hoolekandetoetusi.
Hüvitise osas: Lääne ettevõtted on heldemad, Jaapani ettevõtted õiglasemad ning Hiina ettevõtete hüvitised koosnevad peamiselt neljast osast: palk, koolitus, puhkusesüsteem ja muu. Nendes neljas aspektis:
A. Palk: Üldiselt pakuvad lääne ettevõtted kõrgemat palka, sest nad otsivad parimaid talente ning neil on ranged nõuded haridusele ja kogemustele. Jaapani ettevõtted pakuvad mõõdukat palka, kuna nõuavad stabiilseid ja kogenud töötajaid. Hiina VKEd pakuvad madalaimaid palku ning töötajad peavad sageli lootma omaniku või oma sugulaste kapriisidele.
B. Koolitus: Lääne ettevõtted on oma töötajate koolitusprogrammides selgelt heldemad. Uuringud näitavad, et Euroopa ja Ameerika ettevõtted tuginevad peamiselt juhtkonna, professionaalse personali ja üldiste töötajate väliskoolitustele. Jaapani ettevõtted seevastu kombineerivad välis- ja sisekoolitusi, kusjuures sisekoolitus kaalub üldiselt üles väliskoolituse.
Hiina ettevõtete jaoks on see aspekt eelkõige sisemine.
C. Puhkusesüsteem: Jaapani ettevõtted hindavad oma ettevõttekultuuris tööstaaži oma puhkusesüsteemides. Mida kauem on töötaja teenistuses, saab ta olenemata ametikohast piisavalt puhkust. Üldiselt pakuvad nii Euroopa/Ameerika kui ka Jaapani ettevõtted puhkust vastavalt riiklikele eeskirjadele.
Mõned Hiina ettevõtted kasutavad siiski kuue{0}päevast töönädalat, väidavad mõnikord, et tegemist on ületunnitööga, mille eest makstakse 2–4 jüaani tunnis. Näib, et paljud Hiina ettevõtted ei kohtle oma töötajaid nagu inimesi. Euroopa ja Ameerika välisfirmadel on tavaliselt humaansemad puhkusesüsteemid.
D. Muud aspektid: eluasemetoetus on suur probleem. Jaapani ja Euroopa/Ameerika ettevõtted on sarnased, kuid Jaapani ettevõtted paistavad silma teatud valdkondades. Üldjuhul panustavad välismaised ettevõtted Euroopast ja Ameerikast töötajate eluasemekindlustusfondidesse ning mõned pakuvad isegi täiendavat eluasemetoetust. See on minu kodumaa väikeettevõtete jaoks märkimisväärne lõhe; mõned ettevõtted ei panusta isegi oma töötajate pensionikindlustusse.
Seetõttu on töötajad ettevõtte toodete eest esmane vastutaja. Stabiilsed ja kvalifitseeritud töötajad mängivad toote stabiilsuses otsustavat rolli. See toob paratamatult kaasa arutelu töötajate voolavuse üle.
Töötajate voolavuse osas: kõige stabiilsemaid töökohti pakuvad Jaapani ettevõtted, järgnevad Euroopa ja Ameerika ettevõtted. Kui Jaapani ettevõtted ei pruugi pakkuda samaväärset sissetulekut kui nende Euroopa ja Ameerika kolleegid, siis Jaapani ettevõtete eelis seisneb töökoha kindluses ja madalamates ootustes töötajatele.
Kuni töötajad suuri vigu ei tee, ei vallanda Jaapani ettevõtted neid tõenäoliselt lihtsalt. Seevastu Euroopa ja Ameerika ettevõtete töötajad peavad vallandamise eest pidevalt ettevaatlikud olema. Seetõttu on minu kodumaa väikeste ja keskmise suurusega{2}}ettevõtete jaoks oluline tugevdada personalijuhtimist ja vähendada tarbetut töötajate voolavust, et saavutada toote stabiilsus.
Masinad: tootmisvõimsus, seadmete hooldus, varuosad jne. Kui ettevõte saab tellimuse, hindab ta tellimust, et määrata kindlaks parimad ja kuluefektiivsemad masinad. See hõlmab varuosade ostmist ja regulaarset hooldust.
Sellega seoses on Euroopa ja Ameerika välisettevõtetel tavaliselt kuluarvestuse läbiviimiseks pühendunud projektipersonal ja kulukontrolli töötajad, mille eesmärk on saavutada maksimaalseid tulemusi minimaalsete kulutustega.
Masinate hankimiseks investeerivad need ettevõtted suuri investeeringuid. Kuid nad järgivad ka rangeid standardeid hilisemaks hoolduseks, järgides täpselt kergesti kuluvate osade nõudeid.
Seevastu kuigi väikesed ja keskmise suurusega{0}}ettevõtted (VKEd) minu riigis võivad mõnikord osta täiustatud masinaid, jääb nende hilisema hoolduse ja kergesti kuluvate osade haldamine välismaiste ettevõtete omast palju maha.
Materjalid, toote moodustavad materjalikomponendid, peavad olema kvalifitseeritud või töödeldud, et need vastaksid tootenõuetele, et vältida tooraineprobleemidest põhjustatud toote defekte. Tootmises moodustavad toorainekulud suure osa kogukuludest, üldiselt üle 60%, ulatudes mõnikord 90%-ni, mistõttu on see kulude kontrollimise peamine eesmärk.
Toorainekulusid mõjutavad tegurid hõlmavad hankimist, laoseisu, tootmise tarbimist, ringlussevõttu ja kvaliteedikontrolli. Toorainekulude kontrollimiseks valivad ettevõtted üldjuhul stabiilsed tarnijad. Jaapanis on suured ettevõtted, nagu Toyota, loonud ainulaadsed pikaajalised-koostöösuhted oma tütarettevõtetega ja loonud oma kontserni teiste suurettevõtetega. Materjalikontroll mängib toote kvaliteedi määramisel olulist rolli.
Euroopas ja Ameerikas on ettevõtetel tavaliselt tooraine eest vastutavad töötajad. Neil on spetsialiseerunud ostupersonal ning pühendunud insenerid ja inspektorid, kes kontrollivad kvaliteeti ja vähendavad defektide määra. Teise võimalusena võivad nad paigutada töötajad tehasesse, et kõrvaldada materjalidefektid tootmise ajal.
Viimastel aastatel on ilmne, et minu kodumaa väikesed ja keskmise suurusega{0}}ettevõtted (VKEd) on materjalide kontrollimise praktikas üha küpsemas, kuna neil ei ole materjalihanke haldamiseks spetsiaalset personali.
Meetodid moodustavad toote tehnilised komponendid. Mõistlik protsess vähendab tootekulusid ja suurendab läbimise määra. Lühidalt öeldes annab mõistlik protsess koos õigete tootmistoimingutega tulemuseks kvalifitseeritud toote. Lihtsamalt öeldes võib meetodid jagada järgmisteks: tööjuhised, kontrollijuhised ja masina töömeetodid.
Tööjuhised: tööjuhiseid kasutatakse konkreetselt{0}}saidi tootmis- või haldustööde juhendamiseks. Nende struktuur ja vorm sõltuvad täielikult töö iseloomust ja keerukusest. Tööjuhendeid kirjutades tuleks suhtuda oma töötajatesse nii, nagu oleks neil hädas; seetõttu tuleks meetodid jagada sammudeks ja hoida lihtsad. Jaapani tööjuhised on ühed kõige kasutajasõbralikumad-, lihtsate protseduuridega ja paigutatud kohtadesse, kus töötajad neid hõlpsasti näevad.
Näiteks ühes Jaapani -omanduses olevas ettevõttes vaatasin survevalu-masinat (kus puks on survevalu-valatud laagrisse). Operaatorid jätsid sageli puksi paigaldamata, põhjustades toote defekte.
Selle probleemi lahendamiseks paigaldasid nad survevalamismasina kõrvale-eelseadistatud elektroonilise tasakaalu. Valmistooted voolavad otse kaalule. See väldib defektseid tooteid, kuigi see on kallim. Pikemas perspektiivis on aga inimestel suurem vigu kui masinatel.
Paljudes välisomanduses{0}}tehastes on tootmisliinid nüüd automatiseeritud, kuna tahtmatute inimlike vigade tõenäosus on palju suurem kui masinate puhul. Minu riigis seavad paljud väikesed ja keskmise suurusega{2}}ettevõtted odava tööjõu tõttu esikohale lühiajalised-kulud, mis toob kaasa arvukalt tooteprobleeme.
Paljud ettevõtted minu riigis peavad tööjuhiseid kasutuks, kuna peavad neid{0}}aeganõudvaks ja tülikaks. Mõned usuvad, et on seda tööd teinud juba aastaid, suudavad protseduure peast ette lugeda ja võivad seda teha isegi kinnisilmi. See on eksiarvamus. Tööjuhendid juhivad tööprotsessi; isegi parimad meetodid nõuavad praktilist rakendamist, enne kui juhiseid saab üle vaadata.
Kontrollimise juhised
Tulenevalt toote moodustamise käigus tehtavate konkreetsete toimingute omadustest ja olemusest on erinev ka kontrollijuhiste vorm ja sisu. Nende hulka kuuluvad sissetuleva kauba kontrollimise juhised, protsessis (töökäsu) kontrollimise juhised-ja väljamineva kontrolli juhised jne.
Seoses...
Ülevaatusjuhiste puhul on kõige olulisem inspekteerimisvahendite loomine: nagu eespool mainitud, on masinate talitlushäirete tõenäosus väiksem kui inimestel. Toimingute jada ustav täitmine vähendab tarbetuid liigutusi ja tagab ühtluse.
Jaapani ettevõtetes asendatakse peaaegu kõik mõõtmised lihtsate intuitiivsete tööriistadega. Põhjus on lihtne: et töötajatel oleks sellest lihtne aru saada. See kontrollib toote defekte ja saavutab nulli defekti.
Näiteks kontrollijuhised kasutavad defektsete toodete kontrollimiseks kõige lihtsamaid meetodeid, saavutades 100% läbimise.
Masina töömeetodid
Välisettevõtetes töötavad masinatega tavaliselt pühendunud töötajad, vähendades kahjustuste võimalust ja maksimeerides masina kasutust. Hiina VKEdes pole see veel hästi-arenenud; mõnel ettevõttel puuduvad masinate töömeetodid üldse.
Keskkond
1. Tootmiskeskkond, tuntud ka kui 5S. Tehase tootmiskeskkond mõjutab otseselt operaatori tootlikkust. Kujutage ette, kui operaatori töölaua ümber pole määratud ala ja tööriistad jäetakse juhuslikult-millised on tagajärjed?
Muidugi vähenenud tootlikkus ja defektsed tooted. Sellega seoses on Jaapan 5S-i arenduse algataja ning Euroopa ja Ameerika ettevõtted omistavad 5S-ile oma ärides suurt tähtsust. 5S-i kõige halvemini toimivad Hiina VKEd. Nad peavad seda tootmise jaoks ebaoluliseks.
Eelnevast on näha, et Hiina ja välismaiste ettevõtete vahel on tootekontrolli kontseptsioonide osas endiselt märkimisväärne lõhe.
2. Samuti on olulised abivahendid (kaudsed ühikud)
Ettevõtete jaoks võib tootetootmise abitööriistad jagada: abiseadmed ja abimaterjalid.
Abimaterjalid: kas tegemist on tooraine või kaudsete kuludega, sõltub nende otstarbest. Kui neid kasutatakse tootmises ja neid saab seostada konkreetse toote maksumusega, võib neid lugeda tooraineks. Kui neid kasutavad teised osakonnad, raisatakse vms ja neid ei saa seostada konkreetse tootega, siis loetakse need kaudseteks kuludeks.
Võrdluseks võib öelda, et kinnisvaratunnistuse taotlemisel on teil vaja palju abidokumente; ilma isegi üheta ei saa te sertifikaati saada. Põhimõte on selge: ükski neist ei saa toote tootmisprotsessis puududa.
Abiseadmed: Tootmise abiseadmed sisaldavad varuosi jne. Minu riigis kogevad mõned ettevõtted sageli tootmisseisakuid masinate varuosade puudumise tõttu.
