Kvaliteedikontrolli osakond loendab iga üksuse remonditud osade arvu ja igakuised andmed avaldatakse vastavalt faktidele ning tehaseosakond kontrollib rangelt. Kui ülemise protsessi probleemi ei avastata õigeaegselt alumises protsessis, vaid see leitakse sõiduki üleandmisel, tuleb hinnata mitte ainult ülemist, vaid ka alumist protsessi. Kui kasutaja käest leitakse kvaliteediprobleem, hinnatakse seda kahekordselt "lisakuritegevusega". Kohandatud on ka kvaliteedikontrolli osakonna funktsioone, mis vastutavad vaid vedurite lõppkontrolli ning kogu tehase kvaliteedijuhtimissüsteemi ja protsessi projekteerimise ja jälgimise eest. Filiaalitehas, selle äritegevuse eest vastutab vastav harutehas. Osa inimesi vaidles vastu, osa aga veenis hea sõnaga: "Kas see ei soodusta harutehases petmist? Ma ei peaks ise järelevalvet tegema!"
pilt
See on tõesti rumal küsimus. Kolmteist aastat tagasi, kui õppisin USA-s GE tehases, esitasin sama rumala küsimuse ka ameeriklastele. Avastasin, et paljudes protsessides pole täiskohaga inspektoreid ja töödejuhataja jookseb ringi, kaust käes. Küsisin töödejuhatajalt: "Kes vastutab teie tööpiirkonna kvaliteedi eest?" Lingid on märgitud inimese nimega. "Need mehed vastutavad kvaliteedi eest, näete, see on minu nimi," ütles ta.
Seejärel esitasin veel lolli küsimuse: "Kui progress ja kvaliteet on vastuolus, kas te säilitate kvaliteedi või progressi? Kas ohverdate kvaliteedi, et edusammudele järele jõuda?" Töödejuhataja vaatas talle kahtlusega otsa. Ma ei teinud pikka aega häält ja ütlesin siis: "Kuidas see võimalik on, kuidas ma saan kvalifitseerimata tooteid kasutajatele kätte toimetada?" Tema vastus ei rahuldanud mind, kuni olin paar kuud hiljem lahkumas, avastasin just, et GE töötajad on väga vastutustundlikud ja minu esitatud küsimused ei erine sellest, kui kolledži üliõpilased esitasid hr Xiangile kõige lihtsama aritmeetilise ülesande. . Harutehase direktorist on saanud esimene kvaliteedi eest vastutav isik ning vastavat kvaliteedivastutust peab kandma iga töötaja terves tehases. Vastutust saab ajada lõputult, isegi kui kasutaja on toodet kasutanud 10 aastat.
Mõiste "toote kvaliteet tuleneb kuivatamisest, mitte kontrollimisest" on Zhuzhou tehases järk-järgult juurdunud. Mõne kuu pärast ilmnes efekt järk-järgult, ümbertööde ja paranduste arv vähenes oluliselt ning toodete kvaliteet paranes järk-järgult. Saavutuste kinnistamiseks ja uue kvaliteedikontseptsiooni juurutamiseks sügavalt töötajate südamesse, käivitas kogu tehas massiivse "nulldefekti" kampaania.
Tehase siseleht "Elektriveduriuudised" avaldas täisteksti minu artiklist "Nulldefekti kampaania läbiviimine ja tootekvaliteedi parandamine". Artiklis selgitatakse alguses "nulldefekti" mõistet: "nulldefekti" võib mõista kui nulli kalduvat piirkontseptsiooni, mis võimaldab ettevõtetel pidevalt püüda eesmärki juhtimistaseme pideval parandamisel; See on ka kindel ja mõõdetav juhtimiseesmärk. Kui eesmärk on saavutatud, realiseeritakse "nulldefekt"; pärast praeguse etapi eesmärgi saavutamist seatakse järgmise etapi kõrgem eesmärk, nii et dünaamiline areng läheneb pidevalt nulli piirväärtusele. Tegevuse "Nulldefekt" läbiviimise eesmärk on kasvatada töötajates tipptaseme ja täiuslikkuse poole püüdlevat tööstiili, stimuleerida inimeste subjektiivset initsiatiivi ning kõrvaldada kõik võimalikud vead.
pilt
Nagu mainitud "nulldefekti" tootmise teemas, on "nulldefekti" tootmise viis peamist kvaliteediideed:
"Klient kõigepealt, konkurents kõigepealt turg",
"Dünaamiline kontseptsioon saavutada tipptase ja mitte kunagi omada läbimõõtu";
"Vead pole lubatud, ennetage probleeme enne, kui need juhtuvad";
"Kogu personali enesekontroll"; "Kogu personali kvaliteedi vastutuse süsteem";
"Kontroll ja tagasiside".
Tarneteema "nulldefekt" puhul "ristkülikukujuline kontrollsüsteem", "ühtne plaanihaldus" ja "kvalifitseeritud alltarnija haldussüsteem". Artikli lõpus on mainitud, et "nulldefekt" on meie tehase üks olulisemaid väärtusi. See väärtus on kirjas meie ettevõtte lipule ja voolab töötajate vahel (pange tähele, et pärast seda vahetan töötajad töötajate vastu, sest arvan, et turumajanduse maitse on veidi tugevam) veres ja lõpuks moodustavad ainulaadse ettevõtte kultuuri.
Mõnda aega rääkisid tehase ajalehed ja ajakirjad ning kõik töökojas viibijad kvaliteedist, mis on riigiettevõtete eelis. Naistöötaja ühendas kogemata juhtme valeühendusega. Veduril tekkis probleem pärast selle Pekingis tööle panemist. Müügijärgse teeninduse töötajad kontrollisid paar päeva, kuid ei leidnud põhjust. Põhjuse leidmiseks kulus üle 10 päeva, kuni tehas ekspertide saatis. Vastavad osakonnad arvutasid, et õnnetus läks tehasele maksma kümneid tuhandeid jüaane ning mainekahju oli veelgi hindamatum. Õnneks ei ajanud kasutaja rikke kaotamist taga. Kui ta seda teeks, oleks hüvitis üle kümnete tuhandete jüaanide. Pärast avalikustamist tekitas see juhtum kogu tehases suure šoki ning harutehas karistas naistöötajat pooleks aastaks töölt koondamise ja ümberõppega (pange tähele, see pole lihtsalt vallandamine ja trahv). Kui see asi minevikku panna, siis enamik inimesi arvaks, et vedur on vale liiniga ühendatud, nii et pole vaja kära või kära teha. 99 protsenti asjadest ettevõttes on väikesed asjad ja juhid teevad enamasti pisiasju. Kui väikseid asju ei tehta hästi, on mõttetu teha 1 protsenti suurtest asjadest hästi. Tehas kaevab enda ümber igasuguseid pisiasju, mis on hea algus.
Hiina on endiselt põllumajandusühiskond ja tal on industrialiseerimise algstaadiumisse sisenemiseks aega vaid mõnikümmend aastat. Seda ei saa teha üleöö, kui tuhandeid aastaid kestnud ekstensiivne põllumajanduskultuur muudetakse lahjaks tööstustsivilisatsiooniks. Veelgi enam, tuhandeid aastaid Hiinas põlgasid feodaalkeisrid käsitöölisi ja käsitöölised olid ühiskonna põhjas. Euroopa kultuur pole nii, suurepärased käsitöölised võivad kesta igavesti. Mõnele aadlikule meeldib ka ise käsitsi valmistatud tooteid valmistada. Vene tsaar Peeter Suur käis kord Hollandi laevatehases inkognito käsitööd õppimas. Pärast koju naasmist õpetas ta käsitööd ja isegi õmbles ise ratsasaapad. Ta osales isiklikult ka Peetri lossi projekteerimisel, mis hämmastas tulevasi põlvkondi.
Hiina toodete halvast mainest (madein china) vabanemiseks peame tõesti alustama iseendast. Lahja tootmiskultuuri loomiseks peame äratama sotsiaalset resonantsi. Haier Groupi tegevjuht Zhang Ruimin purustas tehase ees külmikud. See, mida ta purustas, ei olnud lihtsalt mõned kvalifitseerimata tooted, vaid halb harjumus, millega inimesed on harjunud. Zhuzhou masinatehase halb harjumus on aastakümneid auruvedureid parandades välja kujunenud remondiharjumus. See on lohakas, käsitletud, nõudlik ja konarlik. Seda harjumust on põlvest põlve edasi antud. Nendest halbadest harjumustest on tõesti võimatu vabaneda ilma 1911. aasta revolutsiooni revolutsioonilist vaimu kasutamata (peen metafoor)
pilt
Tahan lihtsalt jätta mulje, et see uus tehasedirektor pöörab erilist tähelepanu "pisiasjadele" ega lase neist lahti, et kõikide tasandite juhid tunneksid, et "väikeste asjadega" ei saa hästi hakkama ja nende töö on raske kindlustada. Aeg-ajalt jalutan töökojas ringi ja otsin neid "pisiprobleeme", mille ees kõik silma kinni pigistavad
Autokerede harutehases higistab seitse-kaheksa kõvasti, et auto kere külje tasasust kohendada. Mõned neist koputasid, mõned röstisid ja mõned pihustasid jahutamiseks vett. Nad lõpetasid ühe külje reguleerimise vähem kui tunniga. . Filiaalitehase direktor vaatas seda koos minuga ja ma küsisin: "Kas nii on alati varem tehtud?" Filiaalitehase direktor vastas: "Jah." Ma ütlesin: "Ma nägin seda Saksamaal ja nende meisterlikkus sarnaneb meie omaga. See on lihtsalt palju täpsem kui meie oma. Saksa ettevõtted kasutavad mõõtepulka, et mõõta valguse tasasust vertikaalses ja horisontaalses mõõtmes, samal ajal kui meie oma silmad vaatama ja ongi läbi." Mitu aastat hiljem sai minu järeltulija Li Zhixuan, tehase direktor, Wen Huani, lahja tootmisettevõtte, "kolme peenuse ja ühe tõsidusega", aru, et Saksa eksperdid usuvad, et Zhuzhou Machinery autokere kvaliteet on ületanud Saksamaa oma. . Tundub, et seni, kuni see on tõsine, ei saa Hiina midagi valesti teha.
Laske kõikidel tasanditel juhtimismeeskondadesse siseneda rohkem insenere, kes on kirglikud tootmise ja toodete vastu.
1980. aastatel levisid Jaapani tooted üle kogu maailma, samal ajal kui Ameerika tooted olid languses. Mõned teadlased viisid läbi Jaapani ja Ameerika ettevõtete võrdleva uuringu ja leidsid, et 90 protsenti Jaapani ettevõtete juhtidest olid insenerid ja nad kohtlesid ettevõtte tooteid nii, nagu oleksid nad oma lapsed. ; samas kui Ameerika ettevõtete esimeestest on 90 protsenti raamatupidajad ja juristid ning nad pööravad rohkem tähelepanu andmetele ja tulemustele. Need kaks suhtumist viivad erinevate tulemusteni, pannes Ameerika ettevõtjad mõtlema. Rohkem kui 10 aastat hiljem toimunud õhtusöögipeol pr Ke Ailun, DuPonti esimees ja tegevjuht, Fu Chengyu, Sinopeci esimees, Ning Gaoning, COFCO esimees, Liu Shunda, Datang Poweri esimees ja Song Lixin, Yingcai president ajakiri jne , rääkis igaüks veidi oma sügavaimast arusaamast ettevõtte juhtimisest. Mulle avaldasid enim muljet pr Ke Ailuni sõnad: "Aastate jooksul on DuPonti uued tooted üksteise järel esile kerkinud ja ettevõte on kiiresti arenenud. See ei ole seotud minu pikaajalise inseneri karjääriga. ."
Peagi sai Zhuzhou filiaalide direktoriteks grupp insenere, kes armastavad tooteid ja on tehnoloogiast kinnisideeks. Nad olid sel ajal Zhuzhou tehase keskastme juhtkonna eliit. Nende stiil pöörata tähelepanu detailidele ja püüdleda tipptaseme poole on mõjutanud paljusid rohujuuretasandi töötajaid.
